José Luis Ruiz revela la fórmula de Coca-Cola… per afrontar la crisi

28 de setembre de 2010

 
La directora de la Fundació Triptolemos, Yvonne Colomer, va ser l’encarregada de presentar la taula rodona on, a més de José Luis Ruiz, també es trobava Luis Miguel García Rodríguez, director de Recursos Humans de Nestlé i president del Comitè de Formació de Triptolemos. Colomer va explicar el naixement de la institució que dirigeix, la missió de la qual és “articular el sector agroalimentari en base a quatre eixos: la disponibilitat d’aliments, l’economia, la política i la cultura i la formació”. El director de Recursos Humans de Nestlé va parlar de com una empresa líder ha d’actuar en un context de crisi. “En primer lloc, no ha de pensar a curt termini, és millor mantenir el rumb i tenir una visió a mig i llarg termini”. A continuació, segons García, la companyia ha de “focalitzar el prioritari, fer un esforç en reconèixer l’excel·lència i premiar-la”. També va apel·lar a la recerca de solucions per a les demandes del consumidor. “Demana coses diferents en èpoques d’expansió que en les de recessió. Però mai deixarà de consumir. Això sí, no ha de pagar la ineficiència ni allò que no li aporta valor afegit “. En aquest punt, el directiu de Nestlé va parlar de la “creació de valor compartit” com una aposta de la seva multinacional. “Cal apostar pels empleats, per la seva capacitat i el seu creixement continu”. És aquí on juga un paper important la Fundació Triptolemos, “que ha de detectar aquestes necessitats de formació i incorporar al seu programa formatiu,l’MBA en Gestió d’Empreses Alimentàries.

 

Decidir estratègies en temps de crisi

 

José Luis Ruiz Alonso, en un exercici de transparència empresarial, va voler explicar què decisions havia pres el sistema d’empreses Coca-Cola per fer front a la crisi, i el perquè de totes aquestes mesures. Per a la multinacional, la crisi va començar el juliol de 2008, en un context en què Coca-Cola estava creixent i havia decidit augmentar les seves tarifes en un 5’5% per a l’any 2009. Al setembre de 2008, però, les vendes en hoteleria comencen a decréixer entre un 10-15% al mes. Malgrat això, “vam decidir apostar per una política comercial continuista”, assegurava Ruiz. Però “l’escenari canvi de forma dramàtica: hi va haver moltíssima agressivitat comercial, una guerra de preus oberta de la competència, i els consumidors van començar a comprar marques més barates i reduir les seves despeses en vacances, per augmentar el consum a la llar”. El 2009 s’enfronten al dilema de dibuixar una nova estratègia o mantenir la seva política comercial, i Coca-Cola tria la segona opció. “Això ens va fer decréixer un 1%, i augmentar la tensió amb les distribuïdores, que ens demanaven una baixada de preus. Però vam mantenir les quotes de mercat “, afirmava Ruiz. El 2010 tocava de nou triar estratègia, i en aquesta ocasió es va optar per redefinir l’equació de valor en algunes marques, com Nestea, Aquarius o Coca-Cola. Així, abans de l’estiu es va llançar una campanya, de durada limitada, per anunciar un canvi en l’envàs icònic de la Coca-Cola, a la qual se li va treure la seva famosa corba, oferint més producte a igual preu. “Va ser un canvi temporal”, assegurava José Luis Ruiz. Però la suma d’aquestes tècniques va servir per guanyar quota en Aquarius i Nestea, mantenir la seva participació en el mercat NARTD, empatar en volum de vendes respecte al 2009 i recuperar tres punts de quota en cues. Per 2011, el director general de Coca-Cola Gestió anunciar que la companyia “jugarà amb diferents envasos i tractarà de segmentar al client, per oferir a cada un el que necessiti”.

 

 

Llegir article original